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产品产业市场结构调整并重互动：一拖谋强

产品产业市场结构调整并重互动：一拖谋强

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导读: 产品产业市场结构调整并重互动让 东方红 更响亮 本报讯(张立新童浩麟)多年驰骋国内机械行业的特大型企业 中国一拖集团 有限公司，充分发挥企业比较优势，促进支柱产品多元化，正在全力打造新 ...

产品产业市场结构调整并重互动让“东方红”更响亮 本报讯(张立新童浩麟)多年驰骋国内机械行业的特大型企业———中国一拖集团 有限公司，充分发挥企业比较优势，促进支柱产品多元化，正在全力打造新时代的“东方 红”。 一拖，1955年10月开工兴建。1958年7月20日，我国首台拖拉机——— “东方红”54履带拖拉机胜利下线。1999年1月，在全国农机行业中，“东方红”第 一个被认定为中国驰名商标。迄今，一拖已累计生产拖拉机200余万台，成为我国名副其 实的行业老大。 长期的积累、开拓，一拖形成了比较明显的品牌技术、研发生产能力、销售络等优 势。但同时，行业的快速整合，惨烈的市场竞争，长期领跑我国农机行业的一拖日渐受到市 场的严峻考验。一批资金雄厚、技术先进的民营、合资、外资企业纷纷进入农机行业，国内 新锐和世界巨头不断冲击“东方红”。 反思，分析，总结。为增强企业抵御风险能力，健步走市场，2001年起，一拖开始 全面推行“三分四层”改革： 三分，就是通过子公司“分兵突围、分块搞活、分兵挺进”，着重解决体制性矛盾; 四层，就是聚合四个层次上的竞争优势，着重解决结构性矛盾。(下转第七版) 四层的第一个层次是将农业机械、工程机械、动力机械三大板块做大做强;第二个层次 是将零部件专业厂做精做专;第三个层次是对和主业关联度不大的生产单位综合整治;第四 个层次是积极探索国际合作和资本运作。 “三分四层”主旨在放权。通过下属企业自主设计、自主生产、自主经营，让企业资源 得到有效整合，职工在发展中承担压力，在发展中得到权利，同时又获得发展的利益。 三年改革，“三分四层”的魅力已初步显现：2003年，一拖实现销售收入47亿 元，实现利税8000万元，位居中国企业500强第333位。在销售收入放量的情况 下，农业机械、工程机械、动力机械三大板块销售收入实现比例2：1：1，一改拖拉机独 撑“东方红”的局面，拖拉机、压路机、柴油机等产品市场占有率重新跃居国内同行前列。 “东方红”开始全面发力。中国一拖董事长刘大功说，一拖要迅速做大做强，再造“东 方红”，必须找准定位，继续加大产品结构调整力度，实现支柱产品多元化，最终达到产 品、产业、市场结构调整并重、互动。 特别报道：一拖谋强 本报 程道杰 童浩麟 任国战 常文征 凭借47亿元的销售收入，2003年的中国一拖再次入围中国企业500强，位次是 333名。这个位次比2002年前移了127位。 “虽然位次前移，但就现状来看，一拖还在爬坡，就像我们的产品，一台从泥潭中刚刚 登陆的拖拉机。”一拖董事长刘大功说。 近10年来，一拖经营业绩起伏不定。其中，1997年达到一拖皮革模具经营史上的高峰，销 售收入43.3亿元，利润1.09亿元。 “从某种程度上说，现在的一拖是中国500大，还不是500强。”刘大功说。 “醒得早还不行，市场化改造的进程一定要快1 对众多国有企业来说，市场反应，比民营企业迟钝、滞后。为什么?市场化改造进程缓 慢。 1980年，家庭联产承包制开始在全国逐步推行，大块儿土地被划分成了“面条 田”。一拖盛行国内20余年的“东方红”大型履带拖拉机骤然滞销?熏1980年的产量 成为一拖永久的记忆：2.41万台。一年以后，跌至1.2万台。 震惊之余，长期习惯计划经济的一拖人，开始了市场调研。 在南阳，一位普通农民问当是行业生产商及研发机构的1次行业大集会时的一拖负责人，“你们一拖可大吧?” “可不，光人都好几万呢1 “怪不得你们的拖拉机个头那么大!就不能生产点小的?” “咋小?” “让我们买得起。” “还有啥要求?” “不能只犁地，忙一季闲多半年。” 应该说，一拖属于当时全国醒得最早的国有企业之一。1981年，因市场调查而诞生 的中国第一台小四轮拖拉机———“东方红”150型小四轮拖拉机进入市常 23年间，一拖成为国内生产小四轮拖拉机最多的企业。到今年3月，已有148万台 下线。 然而，小四轮与一拖的主打产品履带拖拉机相比，有一个致命的弱点：技术含量不高， 行业进入门槛低。 于是一拖的小四轮在四面围攻中精疲力竭，产量从1997年的12万台之后一路下 降，到2001年只有5.3万台。 “这意味着你的企业醒得早还不行，市场化改造的进程一定要快，竞争力一定要 强。” 一拖集团公司董事长刘大功说。 “小四轮拖拉机多年以来就处在完全竞争状态，这促使我们和民企一样参与市场竞争， 不适应这种市场竞争状态你就得被淘汰，你就得认命。”一拖中小轮拖分公司经理张家新坦 言，“现在我们的竞争对手每天生产多少台小四轮拖拉机，我清清楚楚。” 一拖，也生产过自行车。 20世纪80年代的中国，自行车还是极其抢手的商品。由于履带拖拉机的大幅减产， 一拖下属的一家配套分厂开始自找门路。于是，这家分厂开始生产自行车，至1992年， 年产量达到50万辆。 但这也仅仅是定位在“挣饭吃”这个层面，市场化推进不力，国有企业内部结构方面的 调整，没有跟上买方市场之后的变化，没有把更多精力放在培养自己的竞争优势上。12年 以后，就在1992年，由一拖生产的“东方”牌自行车悄然退出市常 自行车，让一拖人心情复杂。 企业被逼进市场之后，一拖先后开发出农业机械、工程机械、汽车和动力机械等几十个 品种数百个型号的产品体系，但真正走向市场形成巨大批量的产品并不多。 企业的产品为什么不能商品化?或者说商品化之后，为什么不能长期持久地保持市场的 竞争能力? 在一拖采访，听到一个“公鸡”和“母鸡”的故事。 10年前就划归4：实验的进程中一拖的国家级拖拉机研发机构———洛阳拖拉机研究所，在2001年 以前，每年平均有近300种新技术、30多种成果推出。 为展示科研能力，一拖技术部门研发出来的样品都集中陈列在一拖展览馆里，成为一拖 向外展示企业实力的一个重要窗口。但是，2003年8月，让一拖长年引以自豪的包括农 业机械、工程机械、载重汽车、动力机械等四大类、40多种样机的科研成果，从展览馆里 搬了出来。 “设计出的样品，只有‘公鸡(机)’，没有一只‘母鸡(机)’。我们不需要只能看 没市场的产品。”一拖的一线工人这样评价自己企业的高新成果。 “应当说生产厂最了解市场，但它没有产品专业磨光改进权，而技术中心是单纯地从技术到技 术，产品没有完全实现商品化。” 一拖集团公司副总经理赵剡水说。 为了实现多元化的支柱产品格局，1994年年初，总结反思之后，一拖下定决心：依 靠自己的技术优势，用7年的时间，到2000年形成拖拉机、汽车、工程机械三大支柱产 品，销售收入达到100亿元，利润10亿元，职工人均年收入达1万元以上，这就是在一 拖家喻户晓的“73111工程”。其中，发展载重汽车是“工程”中的重点。 1993年的一拖，销售收入还不足20亿元。一拖高层有这样一个共识，重型汽车会 给一拖在未来带来高回报。 当时的中国，汽车工业处在成长阶段初期，重型汽车需求增长速度比较快，并且在我国 的工业化进程当中，汽车已作为一个支柱产业来发展，前景非常好。 基于这一点，一拖把汽车作为集团“一号工程”来抓，很快就形成了汽车生产的四大工 艺：装配、涂装、焊接和检测。 “载重汽车这个项目没有错，”洛阳福赛特汽车公司常务副总经理的杨有亮说，“关键 是我们没有把它做好”。 没有做好，重要的原因是因为一次市场的变化。 1995年，受国家宏观政策影响，我国西北地区开始大规模推土造田。于是，原已滞 销多年的履带拖拉机又成为市场热销产品。资源的配置、领导的精力、工作的重心，一切都 又“跑了题”。短期的效益挤占了长期的项目，倾公司全力本用来上汽车项目的各种资源， 又用到了履带拖拉机上。 依靠大型履带拖拉机，一拖创造了辉煌的1997年。 然而，这种辉煌是短暂的。不到两年，一拖又一次进入了难以摆脱的亏损泥潭，直至2 000年。 2000年回头一看，已经调整产品结构多年的一拖，履带拖拉机的主角地位，悍然不 动。企业销售收入变成了22亿元，亏损2.14亿元，职工收入大幅下降。 7年的轮回让一拖人彻底明白，市场化改造必须从解决国有企业深层次矛盾入手。 2001年，一拖开始用“三分四层”战略思想进行全方位的改革。 “没有适应市场的组织结构，管理几万人的队伍，能管好吗?” 2004年的春天，对一拖齿轮厂来说，是近几年感觉最为舒适的一个季节。“不足1 800人的厂子，去年利润达到1700万元。占一拖整个利润的五分之一强。”该厂党委 副书记刘克晶说，“今年一季度，形势更好”。 刘的惬意不是没有原因： 2000年，齿轮厂亏损900万元，2001年减亏500多万元，2002年扭 亏。“现在，人家忙着减员，我们倒是觉得人手不够。”刘说。 齿轮厂的变化，刘克晶把它归功于“三分四层”战略思想的全面实施。 “三分四层”字面很简单：三分，就是让子公司通过分兵突围、分块搞活、分兵挺进， 着重解决体制性矛盾;四层，就是通过四个层次上聚合竞争优势，着重解决结构性矛盾。四 层的第一个层次是将农业机械、工程机械、动力机械三大板块做大做强;第二个层次是将零 部件专业厂做精做专;第三个层次是把和主业关联度不大的生产单位综合整治;第四个层次 是积极探索国际合作和资本运作。 说白了，“三分四层”意在放权，就是一拖的决策者彻底让下属企业成为责、权、利明 晰的经营主体，使企业资源真正得到有效整合，职工在发展中承担压力，在发展中得到权 利，同时又获得发展的利益。从而彻底激发一拖子公司的活力，彻底打破体制僵化、机制不 活、观念陈旧、效率低下的弊端。 2003年，一拖17个零部件专业厂中有9个实现赢利，赢利面达到53%。 零部件专业厂赢利的背后，暗示出一拖原先处于附属地位的子公司?熏由“内向型”、 “寄生型”变得越发独立。逐步实现从“内部带动”型向“外部开拓”的转变，成为一拖核 心竞争力的有效组成部分。 “现在从体制上讲，一拖的决策层就是制定出行之有效的企业战略。作为下属企业，产 品要能卖出去、赚到钱。分厂负责人从严格意义上说，已经不是生产者，而是生产者和经营 者的统一。”一拖集团公司副总经理、股份公司总经理阎麟角说。 正是由于“三分四层”的战略思想，一拖市场化改造的步伐大大加快。 非常有意思的是，这个改革的灵感，还是来自中国20多年前农村改革的启发：分田到 户，让农民的劳动和生产资料结合得更加紧密。一拖的决策者认为，国企改革也必须把这个 核心的东西贯彻进去。 一拖，冠名中国，名副其实。67亿元的资产，分布在46个子公司，遍及国内10多 个省份以及欧洲、非洲等地区的许多国家。 就是这样一家特大型企业，过去从设计、生产、销售、服务等诸多环节，全由集团公司 决策者拍板。技术有优势，生产单位质量过关，销售人员努力，可产品咋就没市尝效益咋就 不高呢? 有这样一件事，可从侧面说明一拖当时效益不高的必然性： 早些年，一拖生产的一种小四轮拖拉机，在东北市场销售时，不少客户反映这样一个问 题：北方冬天天气比较冷，用户穿大衣驾驶拖拉机的时候，大衣正好挡着变速杆，操作起来 比较困难。 情况反映了，但这个问题10年都没有解决。 后来，用户对一拖人说，一拖这个名字真没白叫，这样一个变速杆问题，一拖就是10 年。 “现在这样的问题三天就可以解决。”刘大功说，“类似这样的问题，暴露出我们自身 的种种不足。当国家宏观政策有利于我们传统业务时，一拖资源配置弊端就被掩盖起来，当 宏观政策不利于传统业务时，一拖体制上的弊端就成为一拖经济塌方的助推器。没有适应市 场的组织结构，让十几个人的脑袋管理几万人的队伍，能管好吗?” 通配厂的前身就是原来的自行车一分厂，因为没活干连年亏损，集团公司准备将这个厂 的资源整合到别的业务单元。然而“三分四层”战略思想一下子给他们提供了发展平台，大 家不再发牢骚，而是把目光紧紧盯在市场上，2001年下半年，这个厂开发生产了“东方 红”小型液压挖掘机，在市场上卖得非常火，今年一季度他们已经成为名副其实的全国第 一。 采访的时候，这个分厂已经改造为股份制的一拖(洛阳)神通工程机械公司。 “在这个平台上，你不想干都不行，”公司总经理金阳说，“你干得慢还不行。” 企业研究专家、中国人民大学李永平教授在对一拖“三分四层”战略思想调研后感慨： “作为一家特大型国有企业，一拖应该是船大调头难，但实际上一拖产品结构调整快得让人 吃惊。” 正因为如此，2003年中国农机市场显示，大马力轮式拖拉机的50%、小四轮拖拉 机20%、农机零部件的30%、收割机用柴油机60%以上的市场占有率被一拖牢牢占 据。 两年时间，一拖各子公司在分兵突围、分块搞活、分兵挺进的战略中，初有收获。 靠什么做大做强? 谋变3年，一拖适应市场的能力大大增强。 200电线接头3年，在经营业绩全面大幅提升的情况下，一拖支柱产品中农业机械、工程机 械、动力机械三大板块销售收入比例为2∶1∶1?熏工程机械、动力机械已日渐成为一拖 产业的重要角色。 然而，一拖的竞争对手也在变，而且实力越来越强大。 从本土企业来说，北汽福田、山东时风经营规模已在一拖之上，与一拖抢还是更强大的密封性能占的是小四轮 和中马力拖拉机、收割机市场;背靠国外农机巨头迪尔公司、纽荷兰公司的天津拖拉机厂和 上海拖拉机厂，同一拖争夺的是附加值较高的大轮拖市场，而工程机械领域的竞争对手更为 强劲。 全方位的竞争压力，迎面袭来。 一拖靠什么迅速做大做强，再造“东方红”? 靠小四轮? 一拖今年确定的目标是在去年12万台的基础上，继续攀升至16万台以上，夺回国内 产销第一的位置。 规模的继续膨胀，会不会与别的厂家形成恶性竞争，会不会是“小四轮进沙滩，恶整冒 黑烟”，仅仅冒冒“黑烟”而已? 刘大功坦言，“农机产品的竞争一直都是非常惨烈的，国有企业有太多的理由选择退 出，但如果总这样，最终你选择退出的将是整个农机市常所以，中近期，只能进，而不是 退，我们必须适应这种生存法则。” 进，有没有条件?优势在哪? 一拖毕竟是国内农机国家队水平，产品技术研发优势明显，同时，“东方红”品牌和销 售络优势明显。 “用规模把效益解脱出来，用效益把规模提升起来，最大限度地整合社会资源，实现地 区性行业整合。通过整合，实现成本降低。” 刘大功信心十足。 除了小四轮，靠2003年异军突起的大轮拖吗? 一拖的大轮拖，是上世纪90年代初从意大利菲亚特公司引进的，技术十分优良，一台 800型当时售价10.08万元。 纯正血统的“菲亚特”，价格高，在市场上没多大竞争优势。 “三分四层”后，一拖生产大轮拖的第三装配厂经过市场调研发现，中国农民对大轮拖 最高接受价格是6万元。不久，在“菲亚特”原有技术基础上，一拖开发出了新型“东方 红”系列大轮拖，其中最低的产品价格只有5.83万元。结果，火了。 2003年，国内大马力拖拉机市场整体下滑15%，而一拖同比增长147%，实现 利润300万元。 “我们打的是‘性价比’牌”，一拖第三装配厂厂长曹克文说。 进入2004年，“东方红”大轮拖火爆依然。今年第一季度，实现销售3118台， 赢利1200万元，其中，销往南美洲委内瑞拉530台，成为中国建国以来农机行业最大 的一宗出口生意。 拥有我国农机行业第一个驰名商标“东方红”的一拖，利用自己的技术优势和品牌优 势，正在多个产品领域同时发力。 “企业要想持续健康快速发展，必须充分发挥企业的比较优势，进一步提升企业的核心 竞争力。一拖要迅速做大做强，再造‘东方红’，必须找准定位，继续加大产品结构调整力 度，实现支柱产品多元化，最终达到产品、产业、市场结构调整并重、互动。”刘大功说。 一拖把更大的“筹码”放在了重型卡车上。 2003年7月，包括一拖以其丰富的色采和具有竞争力的价格在内由5家股东共同组建的洛阳福赛特汽车有限公司正式成 立。 社会各界对重型汽车在一拖的上马，寄予厚望。 一拖对福赛特的期望，更是不言而喻。 福赛特拿什么照亮“东方红”? 从大环境说，我国经济发展已进入工业化中后期，汽车作为国家支柱产业，目前充其量 只处于成长期，业内人士预计，未来30年内，中国重型卡车市场将有一个广阔的市场需 求。这也是一拖选择重型卡车的根本原因。 福赛特还有自己的不少后发优势，比如低成本，比如产品的差异化等。 但是，重型卡车市场与10年前相比，早已不可同日而语。市场显示，2003年，重 型卡车生产企业位居前三位的中国一汽、东风、中国重汽，市场占有率达到88.7%。 市场占有率高，意味着行业进入门槛高。 虽然机遇不错，不缺资金，志气大，信心足。但毕竟，生产汽车和生产拖拉机完全不是 一个概念。人才成了当前最突出的一个瓶颈。 怎么办? 过去的1个月内，一拖在全社会的平台上调配人力资源，涂装、焊接、总装、检测等环 节，来自国内著名重型卡车生产商的各种专业人才，开始供职于福赛特。 他们还在找寻，争劝让更多合适的人来干合适的事”。 5年内实现5万台生产能力。福赛特的这个目标，让人明显感觉到汽车将在未来几年内 迅速成为一拖一个重要产业支撑。 经过多年拖拉机每台必争的惨烈市场竞争之后，刘大功说起福赛特，出奇地平静：“对 于汽车，我们会加倍努力。” 巩固既有优势，再造新亮点，实现跨越式发展，打造真正意义上的“托拉斯”，一拖正 在发力。 (本版摄影 金 岩) 一拖大事记 1955 ●10月1日，一拖开工奠基 1958 ●7月20日，中国第一台拖拉机“东方红”54履带拖拉机胜利下线 ●10月12日，周恩来总理视察一拖 时殷殷寄望：“你们是中国的第一呀， 要出 中国的第一的产品，出中国第一的 人才，创造中国第一的业绩。”周总理 的要求后被一拖 人尊为企业精神 1964 ●4月17日，中共中央总书记邓小平 同志视察一拖 1991 ●2月7日，江泽民总书记视察一拖 1995 ●9月30日，一拖建厂40周年，江 泽民总书记题词：发扬一拖精神， 为农业现 代化作出新贡献 1997 ●6月23日，一拖h股作为中国农 业概念股在香港上市 1999 ●1月5日，在全国农机行业中，“东方红”第一个被国家工商局认定为中 国驰名商标 2001 ●全面实行“三分四层”改革。通过下 属企业自主设计、自主生产、自主 经营，企业资源得到有效整合 2003 ●一拖实现销售收入47亿元，利税 8000万元，进入中国企业500 强， 位居第333位。“东方红”产品市场 占有率重新跃居国内同行前列 2004 ●2月，530台大马力轮式拖拉机出 口委内瑞拉?熏成为我国建国以来最 大一宗农机出口生意