经营十八年终究关闭创始元老也救不了十里堡华堂

发布时间：2021-05-16 01:45:40 阅读：次来源：榻榻米厂家

因扭亏无望，华堂商场北京十里堡店宣布将于今年11月关停。十里堡店是华堂商场入华之后开出的首家门店，鼎盛时期曾占据北京区域零售总额的三成之多。此次关停意味着华堂商场在京门店将仅剩2家百货与1家食品馆。

2014年，今井诚从成都来到北京，担纲华糖洋华堂北京公司总经理。在此之前，他是与现任伊藤洋华堂中国总代表、成都伊藤洋华堂董事长三枝富博几乎同时间到达中国的伊藤成都公司创业元老之一，也是伊藤洋华堂成都公司创造零售奇迹的核心运营人物。

可惜的是，作为即便是作为中国伊藤洋华堂的创世元老，今井诚已无法扭转华堂商场在北京的败局。作为与成都伊藤洋华堂一奶同胞，北京华堂商场的惨淡遭遇岂能简单归因为“南橘北枳”？

十里堡华堂商场是日本伊藤洋华堂在北京开出的中日合资企业，与成都伊藤洋华堂一母同胞，但两者面临的境遇却截然相反。华堂商场总经理今井诚曾经坦言，2008年之后，北京华堂业绩一路滑坡，最好门店的业绩仅有成都最好门店的三分之一。这也是他从成都调任北京的主要原因，伊藤洋华堂希望今井诚帮助华堂商场走出颓势。

今井诚到任之后对华堂商场进行了包括门店、商品、团队在内的一系列改革。他们首先砍掉“无药可救”的亏损门店，集中提升剩余门店的竞争力。值得注意的是，十里堡店在当时属于首批进行大调整的重点门店。其次，华堂商场通过对团队人员“大换血”来适应北京门店调整的需要。但是，除去在今年7月因为物业方违约而关停的大兴店，华堂商场两年内关闭的6家门店都无法否认“持续亏损”这一重要原因。

然而，日本零售业长久以来都是业界竞相学习的对象，伊藤洋华堂更是隶属于日本最大的零售企业。伊藤洋华堂入华之后却在成都、北京两地形成“南橘北枳”，有业内人士分析称，北京华堂商场失败的根源在于定位不清。但从今井诚的改革方向来看，这一问题早已引起伊藤洋华堂的注意，并且进行了“刮骨疗伤”般的调整。

因此，华堂商场面临的问题表面在于布局混乱、商品选品等技术层面，但更深层次的原因是日本零售思维在中国应用的局限性，从而限制销售技术的发挥。

定位不清，转型陷入恶性循环

十里堡店是今井诚2014年调任北京后调整的首批门店，原本计划在三年之内扭亏为盈，成为可以比拟成都伊藤洋华堂的门店。但细看十里堡店就会发现，这家门店的超市业态聚焦中高端客群，主打生鲜熟食，但楼上的百货业态虽然意图升级转型，却陷入了号称高端定位、实际并无一线品牌进驻的尴尬境地。

今井诚“问诊”北京华堂商场之后认为，业绩持续下滑是由于华堂商场的定位已经不符合北京市民的消费水平。特别是在2008年以后，消费者从“价格敏感型”转变为“价格导向型”的趋势愈加明显。举例来说，以前的打折服装总会吸引不少顾客抢购，此类顾客就被今井诚称为“价格敏感性”顾客，而现在的大部分消费者，却会因为服装的价格高低评判商品品质，最终选择他们认可的高品质商品，也就是“价格导向型”消费。但是华堂商场在2008年以前，一直依照开业之初所制定的“价格敏感”原则操作卖场定位、商品选品等环节。

确定这一问题之后，今井诚希望将卖场调整为高端商场。因为华堂商场的超市中有不少自有品牌商品，因此在升级改造超市业态时并没有遭遇太大阻碍。华堂商场撤换了大量供货商，并且放置大量自有品牌商品和精品鲜食来提升商品品质。同时严格要求员工的服务意识，甚至细化到员工的鞠躬角度与微笑幅度。

但最大的困难出现在改造百货业态时，华堂商场的百货业态采用联营模式，他们想要升级为中高端百货商场，就必须引进更多高端品牌。但在品牌商看来，要进驻卖场必然要参考客流量、营业额等硬性指标。很少有品牌商愿意选择一家持续亏损的门店，这意味着华堂商场在招商时始终难以突破困局。然而更棘手的是，华堂商场原有的商户也在“抗议”，他们或是要求减租，或是在租约到期后撤柜。一位曾经在华堂商场经营女鞋的商户告诉记者，“部分品牌商撤走之后，到华堂商场购物的顾客越来越少，特别是消费能力较强的年轻客群，更倾向于选择品牌齐全的综合购物中心。”

如此一来，华堂商场想要引进高端品牌就几乎成了不可能完成的任务，最终陷入恶性循环。且华堂商场自1997年进入中国市场以来，既有百货也有卖场。这就导致与之毗邻的多种零售业态，从百货到大卖场、甚至是购物中心都与之存在殊死搏斗的竞争关系。

管理僵化，改革难以触及核心

今井诚曾经在一段面对日本媒体的公开访谈中表示，“成都伊藤洋华堂的管理层除了一两位本部长外，其他都是中国人，而北京的管理团队几乎看不到中国人。因此在成都时做出的经营策略落地非常快，北京就比较棘手。”有观点认为今井诚这段话实际上隐晦表达了华堂商场面临的内部困扰，“华堂商场并非拿不出切实有效的改革措施，而是被内部僵化的体制限制了措施落地，能够下行的政策多数也流于表面。”

北京华堂商场的人事架构首先影响了店铺的创新能力，一位曾经供职于日本零售企业的业内高管告诉记者，“日本人有一套自己的价值衡量标准，这种标准在日企管理层中表现出惊人的一致。他们只要认为对方提出的方法和自己的一贯方式有偏差，就会觉得对方还不足以担当重任，也不值得在现阶段托付信任。”这种作风直接限制了中方员工的晋升路径，最终导致最熟悉中国市场的管理人才无处施展。

另外，“此前很长一段时间，华堂商场在企业管理方面基本上不存在责任制这一说，企业很少要求对员工实行责任制，在员工激励方面，基本上都是靠文化说教，所以在后来的竞争中，被北京的各大商超巨头击垮。”一位不愿具名的高管分析说。

“举例来说，华堂商场有不少自有品牌，但由于对该类品牌的采购没有形成专门部门，也没有对相应的负责人采取一定的责任制目标，这就导致自有品牌的采购种类越来越多，采购的品牌也越来越低端，但相对来说价格却越来越高，最终导致消费者难以接受。”

这也解释了业内对华堂商场的疑问，“为什么华堂商场食品超市和百货区差异明显？食品超市高端海鲜、进口商品琳琅满目，而百货区则大多为国内中档或中小品牌商品，搞不清楚他们究竟想聚焦哪一客群？”

依赖既有模式，在京遭遇水土不服

华堂商场与众多日本零售企业一样，在来华时喜欢说“要把日本品质的商品与服务带到中国”。即便是与成都伊藤洋华堂相比，他们的日本印记也更加明显，基本不具备本土化特征。但是日本人对于好商品和好服务的标准却未必符合国人价值观，这种忽视当地百姓需求、依赖既有成功模式的做法也是华堂商场在北京节节败退的重要原因。

今井诚曾经试图将在成都成功试水的“提案型卖场”应用于华堂商场，在日本伊藤洋华堂的卖场中，他们陈列生鲜食材时除了按照普通的蔬菜种类进行分类，更独特的是按照川菜菜品陈列，例如将烹饪水煮牛肉所需食材陈列在同一区域，配合水煮牛肉的制作方法。这相当于为顾客解决了“今天吃什么？”这一日常困扰，对80后、90后消费者独具吸引力。

但当具体落地时华堂商场却出现了“南橘北枳”的现象，原因在于他们忽略了成都伊藤洋华堂前期对于当地客群的深入研究，在北京复制出了一个具有“日本零售思维”的提案型卖场。举例来说，华堂商场将梅子酒货架的上层空出一部分陈列巧克力棒，但这两种丝毫不具有关联性的商品陈列在一起基本起不到促进销售的作用。今井诚意识到这一问题之后开始加强关联陈列，比如华堂商场开始在鳗鱼旁边陈列日本清酒。然而，华堂商场的周边客群对清酒实际上兴趣不大。

“像伊藤洋华堂董事长三枝富博一样深入研究本地市场的日本零售高管已经很少了。”某零售高管向《第三只眼看零售》感叹，“三枝先生在1998年进驻成都时，为了知道成都人喜欢购买什么样的商品，经常在小区附近的垃圾箱内找食品包装袋。并且，他去饭店吃饭，从来不看菜单点菜，就看成都人吃什么，自己就点什么，以此获知成都消费者对于美食的理解。”

“但是华堂商场中很多来到中国十几年的日本高管，既不会讲中文也不吃中国菜，每天住在公司为其租赁的高级公寓内生活。这样的状态怎么可能知道中国消费文化的变迁。”