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机械网--上海通用:打倒存货“魔鬼” 降低物流成本

发布时间:2021-11-18 11:59:18 阅读: 来源:榻榻米厂家

上海通用汽车有限公司生产控制与物流分部副总监徐秋华最近特别繁忙。“很多会议举行机构希望我能参加由他们组织的有关物流的论坛、研讨会什么的,但由于本身工作较忙,再加上现在‘非典’的缘由,所以我基本上都婉言谢绝了。”徐秋华在接受本报记者采访时很有感触地说,“前两年还很少有人关注汽车物流,可现在物流成了各行业包括汽车业的香饽 饽,很多公司都希望能通过降落物流本钱来提高竞争力。”徐秋华表示,作为1家最大的中美合资汽车企业,上海通用“固然更加非常重视物流的发展。”“汽车业的竞争已触及产业链的各个环节农村房屋确权是要搬迁吗,供应链的竞争也日趋剧烈”随着汽车市场竞争越来越剧烈,很多汽车厂商一定要采取价格竞争的方式来应战。在这个背景下,汽车制造厂商不能不降落本钱。而要降落本钱,很多厂家都是从物流来入手,提取物流这个被视作“第3大利润”的源泉。而且,有资料显示,我国汽车工业企业,1般物流的本钱最少占全部生产本钱的20%以上,差的公司基本在30%到40%。国际上物流做得比较好的公司———物流的本钱都是控制在15%以内。徐秋华分析,国内汽车业的竞争其实基本上是国外汽车巨头在国内的竞争。在产品方面,不可能说自己的产品比人家领先几10年,只能说在某些技术方面暂时比人家领先,也有可能在某些地方比人家落后。现在越来越多的竞争触及到汽车产业的各个方面,物流方面的竞争也显得相当重要了。上海通用在合资当初就决定,要用1种新的模式,“建1个在‘精益生产’指导方式下的全新理念的工厂”。而不想再重复建造1个中国式的汽车厂,也不想重复建造1个美国式的汽车厂。“精益生产的思想包括好几个方面,最重要的1个方面就是像丰田1样———及时供货(JIT—JustInTime),及时供货的外延就是缩短交货期。”所以上海通用在成立初期的时候,在物流方面的思想就是,用现代的物流观念,在现代信息技术的平台支持下,做到短交货期、柔性化和敏捷化。“从这几年我们的生产实践来说,我们在这方面应当说做得是相当作功的。我们每年都有1个,乃至不止1个新产品下线上市,这是敏捷化的1个反应。”徐秋华认为,物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来到达低本钱、高效率。这个交货周期包括从原材料到零部件,再从零部件到整车,每段都有1个交货期,这是对敏捷化相当重要的1个方面。利用“牛奶取货”方式,降落库存本钱上海通用目前有4种车型。不包括其中的1种刚刚上市的车型在内,另外3种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还具有180家供应商,还有北美和巴西两大进口零部件基地。那么,上海通用是怎样提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降落库存本钱的呢?为了把库存这个“魔鬼”赶出自己的供应链,通用的部分零件,例如有些是本地供应商所生产的,会根据生产的要求,在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样,由于不进入原材料库,所以保持了很低或接近于“零”的库存,省去大量的资金占用。有些用量很少的零部件,为了不浪费运输车辆的运能,充分节俭运输本钱,上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小小技能:每天清晨,上海通用的汽车从厂家动身,到第1个供应商那里装上准备的原材料,然后到第2家、第3家,顺次类推,直到装上所有的材料,然后再返回。这样做的好处是,省去了所有供应商空车返回的浪费。“传统的汽车厂,之前的做法是要么有自己的运输队,要么找运输公司把零件送到公司,这类方式其实不是根据需要来供给,有几个方面的缺点:有的零件根据体积或数量的不同,其实不1定正好能装满1卡车。但为了节省物流本钱,他们常常装满1卡车才给你,这样就造成了库存高,占地面积大。”“而且,不同供应商的送货缺少统1的标准化的管理,在信息交换、运输安全等方面,都会带来各种各样的问题,如果要想管好它,必须花费很多的时间和很大的人力资源。所以我们就改变了这类做法,我们聘请1家第3方物流供应商,由他们来设计配送线路,然后到不同的供应商处取货,再直接送到上海通用。利用‘牛奶取货’或叫‘循环取货’的方式解决了这些困难。通过循环取货,我们的零部件运输本钱可以降落30%以上。”这类做法的优点是非常不言而喻的,同时这也体现了上海通用的1贯思想:把低附加价值的东西外包出去,集中精力做好制造、销售汽车的主营业务,即精干主业。与供应商共赢,建立供应链预警机制据介绍,上海通用所有的车型国产化都到达了40%以上,有些车型已到达60%乃至更高。“这样可以充分利用国际国内的资源优势,在短时间内构成自己的核心竞争力。”所以,上海通用非常注意调和与供应商之间的关系。上海通用采取的是“柔性化生产”,即1条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品。如它可以在同1条生产流水线上同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这类生产方式对供应商的要求极高,即供应商必须常常处于“时刻供货”的状态,这样就会给供应商带来很高的存货本钱。而供应商1般不愿意独自承担这些本钱,就会把部分本钱打在给通用供货的价格中。如此1来,最多也就是把这部分本钱赶到了上游供应商那里,并没有真正地降落整条供应链的本钱。为了克服这个问题,上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。“我们有1年的生产预测,也有半年的生产预测,我们的生产计划是转动式的,基本上每个星期都有1次转动,在转动生产方式的条件下我们的产量在做不断的调解,这个运行机制的核心要让供应商也要看到我们的计划,让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划,减少对存货资金的占用。如果供应商在原材料、零部件方面有种种缘由造成问题,他也要给我们提供预警,这是1种双向的信息邻居强拆民房是什么罪。万1某个零件预测出现了问题,在什么时候跟不上需求了,我们就会利用上海通用的资源,乃至全球的资源来做出响应。”徐秋华认为,新产品的推出触及到全部供应链,需要国内所触及到的零部件供应商能同时提供新的零部件,而不单单是整车厂家推出1个产品这么简单。“我们在这方面花了很大的力气,作为整车生产的龙头企业,我们建立了供应商联合发展中心,在物流方面也制作了很多规范、标准的流程,来使供应商随着我们产量的调解而调解他们的产品。”目前市场上的产品变化很大,某1产品现在很热销,但几个月后即可能需求量不大了,上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共线生产条件下能够及时的进行调解。“什么产品销路好了,这个产品的量就上去了,什么产品销路不好了,我们要及时调解1下。”但这类调解不是整车厂自己调解,而是让零部件供应商1起来做调解。“如果没有很好的供应链,我们也不会有很好的生产。这就要求大家共担风险,共同享利,共同发展。”由于市场千变万化,供应链也是千变万化的。对突发事件的应变也是如此。比如去年美国“9·11”事件以后,当时上海通用在北美的进口零部件就出现了问题,“我们就启动了‘应急计划’,1段时间内我们不用海运,而是改用空运的方式。”再比如像伊拉克战争,通用看到战争爆发的可能性,并意想到了对其供应链可能产生的影响,所以这段时间通用就尽可能的增加零部件的库存,而且也预警所有的供应商,让他们对有可能受影响的原材料进行库存。“目前的SARS,我们也在做应急措施。我们也不能够确保1切,只能尽我们最大的努力来确保客户的利益。固然我们也要同时保护供应商的利益,不能把这部分本钱转嫁到他们身上。供应链归根结底就是要贯彻1个双赢的概念。”(end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章